B10 05.27.2026 星期三 美國經濟 當前，關稅陰影揮之不去、中美 經貿摩擦仍未消退，一位美國 政府核心內閣官員公開給中國消費 品牌點贊，這種情形並不常見。 這一現象背後，曾經深陷財務 風波的瑞幸如今早已逆勢翻盤。一 方面，瑞幸已經成長為全球門店數 量突破3.3萬家的連鎖咖啡巨頭；另 一方面，瑞幸正將其經過中國市場 驗證的模式複用到海外市場，尋求 擴張之路。 當瑞幸把生 椰拿鐵等一批新 風味搬上海外咖 啡店的櫃檯，並帶來手機下單、即 拿即走的數字化運營時，這種更豐 富、新鮮的體驗，正在向星巴克等 傳統連鎖咖啡巨頭發起衝擊。 在北美華人的舊印象裏，中國 品牌出海無非兩條路：要麼是藏 在跨國巨頭供應鏈末端的「Made in China」代工貼牌；要麼是局限在華 人區周邊、靠低價廝殺的老舊小 店。但如今，以瑞幸為代表的新一 代出海品牌，正在打破了這種成 見。新一代的出海品牌不再仰 仗犧牲利潤的惡性價格戰， 而是帶著成熟的數字化算法 和超級供應鏈，對海外市場進行 系統性的模式衝擊。 從代工到「系統衝擊」 這種「效率輸出」，正是眼下在 美國打市場的一批中國品牌的共同 打法。除了瑞幸之外，泡泡瑪特在 北美核心商圈反向輸出文化IP，搶 占全球年輕消費群，努力甩掉「中 國設計不行」的標籤；SHEIN憑藉 柔性供應鏈和快速反應模式，以及 收購海外本土品牌夯實歐美陣地。 今年2月，瑞幸咖啡首次曬出 自2023年啟動出海後的階段性成績 單：截至2025年底，瑞幸海外門店 總數160家，覆蓋新加坡、馬來西 亞、美國三個市場。 據瞭解，瑞幸出海的首站新加 坡已實現門店層穩定盈利，這表明 它在中國市場驗證成功的「數字化+ 高質價比+快速產品迭代」模式，已 被證明是可複製的，其在新加坡的 探索也能為其他海外市場提供運營 經驗和模式藍本。 2025年6月，瑞幸開始出海試 水美國市場，到當年底已開了9家 直營店。但來自東方的效率要跨過 文化的深水區，光靠效率還遠遠不 夠，耐力和融入才是決定能走多遠 的關鍵。公開信息顯示，瑞幸相關 負責人曾表示將會保持足夠耐心， 在早期探索階段以模式驗證和運營 經驗積累為主。「瑞幸會在產品、 供應鏈、用戶洞察、客戶體驗及組 織建設等方面做好長期準備，重點 優化打磨產品邏輯、用戶體驗，以 及梳理供應鏈等基礎環節。」 隨著瑞幸全球門店突破3.3萬家 並持續發布盈利業績，美國媒體對 其的口風也正在轉變。它們不再糾 結當年的財務風波，而是把瑞幸視 為快速發展的全球咖啡市場中一股 顛覆性的力量，開始改用「中國效 率型消費品牌」「咖啡界的快時尚」 這些新標籤來形容瑞幸。 以瑞幸在紐約曼哈頓中城和華 盛頓廣場公園高流量地區的兩家門 店為例，瑞幸咖啡瞄準優先考慮速 度和便利的城市白領和學生，拋棄 了傳統收銀台，並採用二維碼支付 和實時庫存管理的數字化模式。既 降低了人員成本，也符合其目標人 群的快節奏生活方式。 瑞幸在紐約的嘗試也跳出了 「先做華人生意」的舊套路，沒有 把留學生和亞裔當成基本盤或者跳 板，而是選擇直接面向本地主流消 費者，研究美國消費者的口味和習 慣，用不斷更新的產品線去回應真 實市場需求，把更豐富的咖啡選擇 擺到他們面前。這種從一開始就研 究本地、服務本地的打法，反映了 瑞幸邁入全球化「深水區」的決心。 需要注意的是，瑞幸在美國市 場的擴張並非沒有挑戰。比如美國 高昂的人工成本、複雜的工會環 境，以及中產對星巴克「第三空間」 式社交的長期依賴，都不是能夠輕 易攻克的壁壘。但貝森特一句脫口 而出的「It’s great」卻已經說明一件 事：在夠硬的商業效率和撲面而來 的新鮮體驗面前，資本的邊界會變 薄，傲慢也會被數字一點點碾碎。 ▍本報記者陳奇杰深圳報道 ▍ ................................................. ■瑞幸已經成長為全球門店數量突破3.3萬家的連鎖咖啡巨頭。 關稅陰影揮之不去、 中美經貿摩擦仍未消退， 一位美國政府核心內閣官 員公開給中國消費品牌點 贊，這種情形並不常見。 瑞幸走入全球化「深水區」 貝森特點讚 系統化打法出海 近日，美國財長貝森特（Scott Bessent）在巴黎G7財長會議 場邊受訪時提及瑞幸咖啡，並少有地對這一中國品牌給出了「It is great」（它很棒）的正面評價。 ■瑞幸研究美國消費者的口味和習 慣，用不斷更新的產品線去回應真 實市場需求。
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